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深度剖析华为的管理哲学（建议收藏）

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回顾华为公司30多年的发展历程，可以看到“灰度之‘和'”（简称“灰度和管理”）是贯穿其创业、发展和国际化经营的管理哲学。但关于“灰度和管理”，听过的人可能很多，却鲜有人真正了解。

下面就请北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师为大家深度剖析华为的灰度和管理实践。

作者：陈春花

来源：管理的常识

（ID：Guanlidechangshi）

“灰度和”管理主张在企业经营管理中对各种经营管理要素、资源、环境和活动不能做“非黑即白”“又黑又白”的简化处理，而应当从和于产业（竞争）大势、和于企业愿景、和于多元利益的诉求出发做出动态平衡、可执行高绩效和富于弹性的经营决策和管理运作。

在灰度“和”的管理哲学之下，华为公司引入、创造并实施了诸多“多变但管用”的管理方略，例如：

通过推行竞争性薪酬、三次员工持股（配股）激励、任职资格制度、末位淘汰制度、干部选拔制度、新人导师制度等制度，公司充分激发了员工的“主人”行动力和集体合作意识。

我们将从“和、变、用”三方面进一步分析华为公司的灰度和管理实践。

strong聚和兴利的“和”管理/strong

▼strong坚持异质糅合“拿来主义”原则/strong

以任正非为代表的华为管理团队并不迷信某一种或某一派管理思想和方法对华为成为世界领先企业的作用和价值，他们更愿意相信并践行“异质相和，华为所用”的“灰度管理”，“管理上的灰色，是我们生命之树。

我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。

这种管理理念是对市场、战略合作者、客户甚至竞争对手所采用的一种宽容、柔性和弹性的经营方法。

任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”，必须超越管理的“体用之争”，而不是争论所谓的“中体西用”、全盘西化。

应按照有利于华为长期战略发展，“糅合”东方和西方先进的管理理念和技术方法，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，坚持原则和适度灵活相结合来处理企业中的各种矛盾和悖论。

▼strong建立客户价值导向的集成协同价值链利难以实现商业价值/strong

华为公司从世界优秀的公司，如IBM、摩托罗拉、爱立信、朗讯、思科等的比较中找到了答案：

资源运行效率低浪费大、组织官僚化造成的信息阻滞和执行不畅、研发生产“听不见市场的‘炮声'”，导致企业的经营要素不能“和谐同步”，企业的经营与市场变化不能协调同步。

这种“失和”在企业经过一个高速发展期之后必然显现出来，成为企业成长的“瓶颈”。

1998年，华为从业务领域开始引入IBM公司咨询团队，启动了大规模的“集成化改造”，“削足适履”以换来系统的和谐运行。

坚持围绕客户建立整合的流程价值链，使参与研发、中试、产品设计、生产、营销和工程方案的所有人员都始终围绕为客户创造价值的宗旨展开工作，他们不再是公司组织各个相互分割的“职能/业务部门”，而是一个流程团队，为实现项目和产品的商业价值进行“和而不同”的合作。

如果某个客户订单或产品价值得以实现，服务于这一运营价值链的各个流程都将从中获利；

反之，如果订单损失或产品销售不利，则每个流程也要承担相应的经营责任。

集成化的流程管理大大降低了“科层”“人治”给公司运营管理带来的“机会损失”和资源内耗，所有资源能够“聚和”一致地对接市场变化、客户需求和市场竞争，所有经营资源倾听市场呼声，听命于流程规范，这为华为国际化并建立全球管理体系奠定了基础。

▼strong化异求同，“利出一孔/strong

任正非在创业之初即坚持华为公司是全体员工事业和利益共享的平台，公司创业时六人持股，1990年实行员工全员持股制度。

后来建立了更成熟的基于业绩和贡献比例的持股制度，解决了许多公司没有解决或没有做到的让“知识和贡献”获得公司应有的“剩余索取权”的问题，凝聚了人心。

在华为，学历、专业背景、工作经验、职务等不是评价员工差别尤其工作业绩的重要标准，所有在项目和团队中工作的员工都必须放下这些“包袱”，能否将头脑中的价值提炼出来，在团队合作中做出确实的业绩，才是工作报酬和职务晋升的重要依据。

文章来源：《哲学研究》网址: http://www.zxyjzzs.cn/zonghexinwen/2020/1008/497.html

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